In control is een stelsel
Gemeenten investeren veel tijd en energie in rechtmatigheid, interne controle en verantwoording. Dat is begrijpelijk, gezien de wettelijke context, de toenemende verantwoordingsdruk en de rol van de accountant. In onze praktijk bij Adlasz zien we echter dat deze focus vaak leidt tot versnippering: controles, scans en verbetertrajecten bestaan naast elkaar, maar leveren onvoldoende zicht op de bedrijfsvoering als geheel. De vraag die directies en concerncontrollers ons steeds vaker stellen is daarom niet: “hebben we onze controles op orde?” Maar: “zijn wij als organisatie daadwerkelijk in control?”
Die vraag raakt niet één discipline, maar het samenspel tussen organisatievisie, governance, beleid, uitvoering, financiën en toezicht.
Van losse inrichting naar stelselwerking
In veel organisaties zijn onderdelen afzonderlijk ingericht:
- processen zijn beschreven,
- werkinstructies zijn opgesteld,
- verantwoordelijkheden formeel belegd,
- tweedelijnsfuncties aanwezig,
- interne audits uitgevoerd.
Toch ontbreekt vaak de samenhang. Governance is niet altijd aangesloten op hoe taken zijn uitbesteed. Beleidsdoelen worden beperkt gevolgd in de P&C‑cyclus. Tweedelijnsfuncties opereren naast elkaar, zonder gezamenlijk beeld. Informatie (of liever: gegevens) is beschikbaar, maar niet altijd geschikt voor sturing.
Wat wij in de praktijk zien: het probleem zit zelden in één zwak onderdeel, maar in de wisselwerking tussen onderdelen.
Twee gesprekken die vaak door elkaar lopen
Een belangrijke oorzaak is dat twee verschillende benaderingen door elkaar worden gehaald:
- Interne beheersing / ‘in control’
Gericht op aantoonbaarheid, rechtmatigheid, financiële processen en risico’s. - Organisatieontwikkeling en -volwassenheid
Gericht op wendbaarheid, strategische resultaatsturing en meerjarige ontwikkeling.
Beide gesprekken zijn legitiem, maar vragen een ander instrument en een ander detailniveau. Verwachtingen raken scheef zodra een scan bedoeld voor inzicht in beheersing wordt ingezet als ontwikkelagenda, of andersom.
Bij Adlasz hebben we daarom bewust gekozen voor twee aparte scans. Een scan die het beheersingsgesprek faciliteert, met een duidelijk bestuurlijk en directieperspectief en een scan die inzicht geeft in de fase van organisatieontwikkeling waarin een organisatie zich bevindt. Die laatste is in samenwerking met Stichting netwerk STOOM.
In dit artikel gaan we verder in op de eerste scan, te weten de scan voor de interne beheersing.
De integrale bedrijfsvoeringsscan van Adlasz
Onze integrale bedrijfsvoeringsscan is ontworpen als overzichtsinstrument. Geen diepgravende audits en geen operationele checklists, maar een volwassenheidsbeeld over de volle breedte van de bedrijfsvoering. De scan is gebaseerd op het gedachtegoed van het three lines model, vertaald naar herkenbare gemeentelijke managementgebieden.
De scan omvat onder meer:
- Organisatie & governance: structuur, verantwoordelijkheden, samenwerking en uitbesteding
- Strategisch beleid: samenhang, beleidscyclus, koppeling met P&C en strategische risico’s
- Tweedelijnsfuncties: ICT & data, HRM, P&C, juridisch, fiscaal en inkoop
- Financiële processen: generiek én per domein (sociaal, fysiek, intern ondersteunend)
- Interne auditfunctie: als onderdeel van het stelsel, gericht op toegevoegde waarde voor sturing
De uitkomst visualiseren we in een spinnenweb met volwassenheidsniveaus, variërend van ad hoc tot beheerst.
Wat deze aanpak oplevert
In de praktijk merken we dat deze integrale benadering drie dingen doet:
- Het maakt blinde vlekken zichtbaar
Bijvoorbeeld bij uitbestede taken zonder expliciet regiemodel, of bij data‑afhankelijkheid zonder duidelijk eigenaarschap. - Het ondersteunt prioritering
Niet alles hoeft ‘optimaal’. De scan helpt om onderscheid te maken tussen basis op orde en bewuste ambitie. - Het faciliteert het juiste gesprek
Niet over individuele bevindingen, maar over stelselwerking: waar versterken onderdelen elkaar en waar doen ze dat niet?
Juist doordat de scan niet verzandt in detail, ontstaat ruimte voor een inhoudelijk gesprek op het niveau van directie en concerncontrol.
Tot slot
‘In control’ zijn is geen optelsom van controles, maar een eigenschap van het geheel. Onze ervaring is dat gemeenten pas echt stappen maken wanneer zij bereid zijn hun bedrijfsvoering als samenhangend stelsel te beschouwen — met aandacht voor inrichting, werking én onderlinge wisselwerking.
De integrale bedrijfsvoeringsscan is daarbij geen eindpunt, maar een startpunt voor gerichte verbeterkeuzes, realistische ambities en bestuurbare ontwikkeling.