Observaties
Samenwerking tussen domeinen vindt vooral plaats rondom complexe casuïstiek. Deze samenwerking is veelal persoonsafhankelijk en informeel georganiseerd. Daarmee ontstaat een situatie waarin integraliteit wel wordt nagestreefd en soms ook gerealiseerd, maar niet als vaste werkwijze is ingebed in de organisatie.
Op bestuurlijk en ambtelijk niveau is de sturing op het sociaal domein veelal verkokerd ingericht. In veel gemeenten ontbreekt een expliciete, domein overstijgende regierol. Verantwoordelijkheden, besluitvorming en monitoring zijn per beleidsveld of team georganiseerd, waardoor integrale afwegingen tussen bijvoorbeeld zorg, participatie, schuldhulpverlening en preventie moeizaam tot stand komen. Gemeenten hebben doordoor beperkt grip op het totaal van het sociaal domein.
Ook aan de voorkant van het systeem is versnippering zichtbaar. Inwoners kunnen via verschillende routes ondersteuning aanvragen, zoals wijkteams, huisartsen of rechtstreeks bij de gemeente. Deze gefragmenteerde toegang beperkt het overzicht op instroom en doorverwijzing en vergroot het risico dat ondersteuning wordt ingezet vanuit deelproblemen, in plaats van vanuit de samenhang in de leefwereld van inwoners. Dat zou geen probleem hoeven te zijn als de gemeente zelf integraal werkt, maar het praktijkonderzoek laat zien dat sprake is van zowel een versnipperd voorveld als een versnipperende gemeentelijke uitvoeringspraktijk. Dit kan leiden tot minder samenhangende ondersteuning, dubbele inzet van professionals en beperkte mogelijkheden voor gemeenten om integraal te sturen op de ondersteuning van inwoners.
Daarnaast vormt de traditionele financiële inrichting van het sociaal domein een belemmering voor structurele integraliteit. Hoewel gemeenten integraal worden gefinancierd via het gemeentefonds, zijn budgetten in de praktijk vaak nog verdeeld over de Participatiewet, Jeugdwet en Wmo. De investeringen en resultaten worden daarmee veelal ook binnen afzonderlijke domeinen beoordeeld. Een voorbeeld is dat investeringen in preventieve jeugdzorg die leiden tot lagere kosten voor specialistische jeugdhulp bij voorkeur binnen het jeugddomein blijven. Terwijl de bredere positieve effecten voor andere onderdelen – denk aan het realiseren van een startkwalificatie voor jongeren voor de arbeidsmarkt ter voorkoming van werkloosheid - van het sociaal domein buiten beeld blijven. Het eerste voorbeeld beperkt de ruimte voor integrale afwegingen en versterkt verkokerd denken, terwijl het tweede voorbeeld een bredere scope heeft.
Tot slot laat het onderzoek zien dat beleidsmatige ambities rondom integraliteit sterker zijn uitgewerkt dan de organisatorische en financiële vertaling daarvan. Integraliteit is veelal expliciet benoemd in visies en beleidsstukken, maar het onderzoek laat zien dat de complexiteit zit in het vertalen van deze ambities naar governance, werkprocessen en sturingsmechanismen in praktijk.
Kortom: versnipperde toegang, beperkte centrale regie en (financiële) verkokering versterken elkaar, waardoor integraliteit vaak ad hoc plaatsvindt en blijft steken op casusniveau. Hiermee ontstaat een systeem wat vraagt om integraal werken, maar zich niet als vanzelf faciliteert. Gemeenten opereren daarmee in een spanningsveld tussen ambitie en inrichting.
Recente ontwikkeling in de praktijk: Stevige Lokale Teams
Binnen meerdere gemeenten is zichtbaar dat gezocht wordt naar manieren om dit spanningsveld te doorbreken. In lijn met de Hervormingsagenda Jeugd (commissie van Ark) is een belangrijke ontwikkeling daarin de inzet van Stevige Lokale Teams (SLT’s). Deze teams vormen een concrete stap richting meer samenhang in de uitvoering.
Adequaat ingerichte SLT’s dragen idealiter bij aan het verminderen van versnippering in de toegang door expertise uit verschillende domeinen te bundelen. Hierdoor kunnen hulpvragen breder, in samenhang én met voldoende specialisme worden beoordeeld, wat het overzicht en de sturingsmogelijkheden vergroot. Daarnaast versterken deze teams een gezinsgerichte en systemische aanpak, waarbij niet één probleem of wet centraal staat, maar de volledige context van een inwoner of gezin. Dit sluit aan bij het principe ‘één gezin, één plan, één regisseur’, dat in de huidige praktijk (zoals uit de observaties blijkt) nog niet overal structureel is gerealiseerd.
Ook op het gebied van regie bieden SLT’s meerwaarde. Waar een centrale regierol op domeinniveau binnen het veelal versnipperde voorveld vaak ontbreekt, kunnen SLT’s op casusniveau domeinoverstijgend coördineren en integrale afwegingen maken. Bovendien bieden zij kansen om de beweging te maken van zware maatwerkvoorzieningen naar preventie en het voorliggend veld.
Het onderzoek laat zien dat SLT’s een veelbelovende ontwikkeling op uitvoeringsniveau zijn, en dat die tegelijkertijd risico’s met zich meebrengen. Zonder structurele borging in governance, besluitvorming en financiering bestaat het risico dat deze teams functioneren binnen de bestaande verkokering, in plaats van dat zij leiden tot fundamentele verandering.
Conclusie en handelingsperspectief
De decentralisaties hebben gemeenten meer ruimte gegeven, maar hebben ook een complexer speelveld gecreëerd. De afgelopen tien jaar hebben laten zien dat binnen dit speelveld integraliteit niet vanzelf ontstaat. De decentralisaties zijn weliswaar getransformeerd (wetmatig), maar de transitie naar integraal werken is nog niet in de volle omvang gerealiseerd. Daarmee is een integraal sociaal domein nog onvoldoende structureel verankerd.
Om de oorspronkelijke doelstellingen van de decentralisaties daadwerkelijk te realiseren, is het noodzakelijk dat gemeenten expliciete keuzes maken in de inrichting van het sociaal domein. Dat vraagt om versterking van domein overstijgende governance en regie, een eenduidige en integrale toegang voor inwoners, meer flexibiliteit in de inzet van middelen en het borgen van een integrale werkwijze in plaats van ad‑hoc afstemming.
Voor Adlasz bevestigt het onderzoek van Stein een herkenbaar beeld uit de praktijk. Gemeenten werken hard aan verbetering en zetten belangrijke stappen, maar staan nog voor fundamentele keuzes. De sleutel ligt niet in nieuwe ambities, maar in het consequent organiseren en sturen op integraliteit. Alleen dan kan het sociaal domein functioneren zoals beoogd: samenhangend, effectief en gericht op de leefwereld van inwoners.