Interview
‘Tellen’ en ‘vertellen’ in continue samenhang
De opdracht
De planning- en controlcyclus van de gemeente stáát. Wens is om ook de grilliger verlopende beleidscyclus zodanig inzichtelijk te maken dat deze net zo controleerbaar en meetbaar wordt. Dit met de focus op een heldere verantwoording. Zo sta je voor de koppeling van twee in hun aard verschillende cycli. Toch is zo’n verbinding evident. Financiële planning- en control is bedoeld om beleidsdoelen succesvol te kunnen uitvoeren. “Hamvraag: Hoe kom je tot optimale verbinding tussen die ‘harde’ en ‘zachte’ kolom?” Aan het woord is René de Bonte, plaatsvervangend griffier bij de gemeente Tilburg, die voor de beantwoording van deze vraag aanklopte bij Adlasz.
De uitdaging
De financiële cyclus is stevig verankerd in wetgeving en structuur, maar de beleidskant is in Tilburg diffuser. Daardoor ontbreekt een duidelijke, realistische koppeling tussen beleidsuitkomsten en financiële stromen. Er is veel nodig om beide cycli te verbinden, beaamt De Bonte. De stromen verschillen dag en nacht. “Beleidsuitkomsten gaan altijd méér gepaard met emotie dan financiële facts & figures. Sterker: emotie neemt de overhand als er onduidelijkheid is over de uitkomsten. Je moet op zoek naar een verantwoordingscyclus voor je verhaal als gemeente. Dat is ingewikkeld.”
“Het was best lastig om deze klus in te steken”, vertelt Adlasz-partner Roel Korsmit. “Kijken met een accountancy-pet is niet genoeg; je moet het breder trekken. En, wezenlijke vraag: Hoe meetbaar kun je beleidsuitkomsten maken? Die output is voor de politiek essentieel.”
Het resultaat
De opdracht loopt nu twee jaar. De complexiteit van het vraagstuk blijft; toch zijn de eerste aanpassingen daar. Tilburg kent kadernota’s en beleidsnota’s, maar ambtenaren en college worstelen met het (te) subtiele onderscheid tussen beide. Een nieuwe structuur is in ontwikkeling met bijvoorbeeld vijftien beleidsrubrieken die rechtstreeks gelinkt zijn aan onderdelen in de begroting.
Praktisch punt: het tijdstip van financiële rapportages kan beter aansluiten op de beleidskalender. Ondanks het verschil in duur van beide cycli is gezocht naar meer organische samenhang tussen beide. De integrale verbinding tussen de cycli ontbreekt nog - dit is in tweede instantie te ambitieus gebleken.
De aanpak
Adlasz maakt een gedetailleerde inventarisatie, waarbij de beleids- en kadernota’s onder de loep worden genomen. Vervolgens is onderzocht wáár de koppeling ligt met het verantwoordingsdeel. Voor dat doel monitorde een medewerker zes maanden lang alle raadsbijeenkomsten.
Deze brede beeldvorming is volgens De Bonte een schot in de roos. Er komt een schat aan informatie vrij die helpt om sterktes en zwaktes in de beleidskolom te ontwaren. Het blijkt dat de eigen spelregels van de gemeente niet altijd werden nageleefd. Indicatoren uit de begroting zijn bijvoorbeeld niet gekoppeld aan specifieke inhouden uit beleidsnota’s en andersom. Bovendien is het onderscheid tussen (‘hoog over’) kadernota’s en onderwerpspecifieke beleidsnota’s vaak niet helder.
Met één representatieve kadernota in de hand is gekeken naar de concrete verwerking daarvan in beleid. Wat schort hieraan? En welke processen (bij raad en griffie) liggen er achter die vertaling? Dit is integraal uitgeschreven, zodat iedereen in de organisatie inzicht krijgt in de voltreffers en hiaten.
“Ik ben zeer te spreken over de kwaliteit van het werk door Adlasz en de open, pragmatische samenwerking”, besluit René de Bonte. “Zoals gezegd is de definitieve verbinding tussen de cycli nog niet klaar. De verdere uitwerking hiervan ligt in co-creatie: Adlasz adviseert niet van bovenaf maar zoekt samen met ons naar praktische oplossingen.”